简介
TOC瓶颈理论认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环。
质变的改变才有质变的绩效，量变的改变只有量变的绩效，并且大多数时候，量变根本无法解决问题。
《技术领导力300讲》一个学习体会是：大佬们都有自己的方法论，这个是肯定的。有意思的是都有一套工具集，比如将员工分为四五种类型，任何事情都可以当成一个问题来分析，分情况处理， 运用表格、脑图之类的工具，形成一个有说服力的体系。我自己在思考问题时，就是动脑在想，忽略了对表格 等工具的运用，本质不是对工具的运用，而是量化、可视化、层次化自己的思考过程，避免脑中一下子涌入各个层次的细节。
张一鸣：我觉得动不动就说“凉凉”是很势利的。什么是势利，势利就是只对表面现状的附和，不能超越现在，去想象还未发生的事情。
焦烈焱：很典型的一点就是，我要花更多的时间去“务虚”，去做思考、做沟通、做规划等相关事情，同时，你走得越高，你“务虚”的时间就要越多
兰军：末位淘汰制度还有一个原因，不达标员工会直接拉低团队战斗力，比没有他战斗力还低。
成敏：最终决定优先级的，是这件事情跟组织的目标到底有多大的关系。可以应用下排除法：
- 却没有明确可度量的目标、交付时间、预期、应用场景的事情，先不要做
- 丝丝入扣、设计完美的大系统，先不要做
- 要克制精益求精的冲动。任何东西，只要有时间、有资源，就总有优化的空间。就算你新造了个轮子，解决的也不过是现在或未来一段时间内的问题而已，随着业务的发展、系统的演进，一样会变得糟糕。不仅是做正确的事儿，还要做最有效率的事儿
成敏：做组织、人员、技术扩展性的决策的关键，依旧是看这件事情与组织目标之间的关联性，与优先级决策一样。因此，技术负责人一定要对业务、对业务未来的发展有足够的理解和认知。其实，这不仅是对技术负责人的要求，任何一个有想法的工程师，都应该这样要求自己。PS；既然都跟目标有关系，那么就看你如何理解目标
王平：通过事儿来以战养兵
邱良军
- 做事的本质是“高效自驱”，秘诀是勤学勤练，提升专业技能，做事靠谱、高效，有责任心。
- 管事的本质是“抓执行，勤反馈”，形成闭环，并不断通过总结和反思做提升。秘诀是思考问题的本质，找出根本的解决办法，最后形成流程和方法论。
- 管人的本质是“知人性，有人性”，每个人的个性都不同，然而人性却是相通的，学会换位思考，己所不欲勿施于人。秘诀是自我修养，知行合一，修炼自己的人品、口碑、心态最为重要。
多思考问题，多角度想问题，把问题想透彻，方法论比解决单个问题更有价值。领导者是孤独的，不被理解将会是常态，你不得不向自己内心寻求答案。
徐林：1994 年，心理学家 Freeston 等人提出了“无法容忍不确定的程度（The Intolerance of Uncertainty）”这一概念，简称 IU。当我们对不确定的焦虑越高时，我们就会越不相信自己能够影响事情的结果，对自己的贡献就会越不信任。
大前研一《思考的技术》指出，我们能看到的事物大多只是现象，而非原因，原因一定是思考后产生的。而思考是一门技术，是可以刻意练习和提升的。专业选手和业余选手最大的区别就在于正确的方法论加刻意的实践。
热爱源于视野，而恐惧源于能力的不足。我们到底热爱什么呢？一定会有，只是我们没有体验到而已。但归根到底，不论大人还是孩子，眼界越宽，体验的事物越多，就越容易知道自己的兴趣所在。最终，动力等于热爱减去恐惧，不是光看你爱什么，还要看你怕什么
刘天胜：我一直觉得优秀的程序员都是艺术家。那种气质，是一种描述起自己喜欢做的事儿两眼放光或者解决起问题来会入定的状态。
王坚：保持年轻的心态。而保持年轻心态的关键就是要享受现在所做的事情，只要你真正热爱一件事，做起来就会觉得是种享受。如果将享受理解成远离你现在的工作，这是件很悲剧的事情。有些人希望一辈子都生活在海边，这本身没有错，但如果觉得只有去海边度假才是享受生活，这就是个问题了。对我而言，我每天都坐在海边，享受自己所做的事，做对做错都不重要，做好做坏也不重要，不要以结果的好坏作为判断你是否享受的标准。任何优秀的管理方法，管理者都要对流程非常清楚，但这里面也有一诀窍，就是你要精准地知道，哪些是你要做的事情，哪些事情一定不做。很多时候，我们最艰难的环节都卡在“纠结”这件事情上，于是花时间做了一些本来可做可不做的事情，浪费了一些原本可以花在必做事情上的时间。一个人有长处其实是很危险的一件事，因为他的短处是需要别人帮忙填补的，但很多人看不到这一点。
王坚：年轻人就是要做一些大家看起来不可能的事情。从这个角度讲，任何一个时代的年轻人都一样，唯一不同的是时代本身。我认为大家还是要多多发现问题，而不是简单地去解决别人提出的问题，虽然发现问题和解决问题都很重要。发现问题后谁来解决呢？只要我觉得足够重要，那就应该自己解决。而不是说我发现了问题，交给别人去解决。发现新问题是思考中最重要的一环。
世界不欠我们一个成功客观来讲，资源永远是匮乏的，只有在限制的条件下能够做成事的人，才配得上某种意义的「成功」。世界没有给我们成功的钥匙，不过给了各种限制条件，如何利用这样的条件，做出属于你的钥匙，应该就是我们的宿命。
俞圆圆：两匹狼来到一个草原。 第一匹狼感到很沮丧，因为他没有看到肉。这是视力。 第二匹狼感到很兴奋，因为他知道有草就一定会有羊。这是视野。素质当然会影响你的战略决策能力，就像视力会影响你的视野一样。一名合格的 leader 不能局限于必须看见了羊，才能判断出一定有肉吃。
对民企而言，很多人以为是缺失流程，其实缺失的是执行流程的必要能力和资源。所以，我要说一个道理：作为一名技术管理者，我们要面对现实，先不要谈建立完美的流程，先找到可以利用的资源，把事情做起来，让管理层和团队看到成绩和效果。
刘俊强：一个人的身体和精力是有上限的，不要让自己和团队在工作中用光能量进而产生倦怠。面对压力时不要屈服于压力，这会让我们产生职业倦怠，变得疲惫与情绪化。一直处于高压情况下工作，很容易让人感觉自己对工作没有什么控制权，或者工作输出没有被认可。充足的睡眠对于消除压力至关重要，有个非常古典但行之有效的方法可以帮助入睡，那就是看书，可以阅读跟自己工作内容相关书籍，比如管理类书籍，很快就能够让自己入睡，当然小说之类的书籍坚决不要在睡前阅读。
顾旻曼：你如何在自己的小世界里做得更好，如何让自己获得更大的视野，以此在更大更残酷的市场里成长，是非常关键的，也是自己需要时时反思的。
余沛：尽快将自己的目标从较为单一的技术类目标，或者项目进度完成指标，转变为公司的业务目标，力争把技术与业务这两条线聚合到一起。这非常重要，因为，只有将两条线聚合到一起，你才会更多地以公司、业务的视角，从资源分配和收益等角度去思考问题、判断现状。否则，若长期只关注技术，就会忽略背后需要的投入与产出，成本与收益等问题，无法顾全公司大局。
阿禅：能够将不同部门、内外声音等所有碎片梳理成树状关联的关系。产品经理需要开很多会，所以信息的整理能力非常重要。同时，逻辑能力还包括对优先级的判断，以及高优先级条目与其它条目的关联性。有逻辑的观点会具有更强的说服力。我们做产品的时候，并不是设计完成某个功能就好的，而是需要知道我们做的每一个产品、每一次版本的迭代，对整个公司的好处，对未来盈利的好处。产品经理应该把自己的思维拔到一个相对比较高的角度，思考产品对于公司的价值。
程军：李嘉诚曾经说过一句话，你想过普通的生活，就会遇到普通的挫折。你想过最好的生活就会遇到最强的伤害。这个世界很公平，你想要最好，就一定会给你最痛。而你的初心就是支撑你往前走的动力，如果你不能痛定思痛，不能深刻意识到自己最终想要的，那么一切困难挑战对你来说都是外界强加的，会非常痛苦。
梁宁：只有在压力下，人才会按照理性做事。如果你没有足够的能力给他足够大的压力，其实他是会按照自己的人性做事的。当我的伙伴、我的用户在我面前展现我认为不合理的事情时，他们其实是把人性和天性展现在我面前，从另一个角度来想，其实是给了我一个真正认识和理解这个人的机会。人最核心的情绪是什么呢？很重要的词是满足，还有一个很关键的词是存在感。对人类来说，除了生物性的生存，其实还有一个社会性的存在感。PS：生物性和社会性的求生