简介
产品经理的基本功
不能只看大数据，需要精细化分析。网易云音乐的评论非常受欢迎，数据也很好。每天评论总数、点赞数不断增加，如果只看这个数据，是否意味着评论系统已经非常好、不用再进一步优化了？答案是否定的，我们应该更加深入的思考如何用数据评估评论系统。可以问如下问题
- 超过100条评论的歌曲数量占比多少
- 评论和点赞数量的分布是怎样的，大量点赞是否集中在少数评论上
- 新的精彩评论数量占比是多少， 被用户浏览过、点赞或回复过的评论数量占比是多少
- 用户互相回复的比例有多少
类似这样的问题实际上是针对评论系统的真实运营状态提问的。如果大量的评论集中在热门歌曲上，那么这可能是虚假繁荣，即没有形成一个真正热爱音乐的社区，用户更多是跟风。
当一个内容型的产品处于平缓期时，每日用户活跃数、内容发布量、消费量等数据可能都处于平稳的状态，这时我们需要寻找一些突破口。我们可以把内容拆细了看， 看每一个一级、二级类别内容的数据情况，看有哪些变化趋势。在大盘数据不变的情况下， 细分的内容数据有可能有变化的趋势， 因为随着时间的推移，会有新的内容形态、流行趋势冒出来，而我们需要敏锐的发现它们，并且把它们规模化，这样才能找到新的内容型产品的用户增长点。
网易云音乐最初发展歌单系统时，有好几个数据可以考虑：播放歌单率、下载歌单率、收藏歌单率、分享歌单率等，因为我们最希望提高用户的留存率、不断增加DAU，所以就算了这些数据哪一个和用户留存率最相关， 最后分析出来的结果是收藏行为，于是我们将收藏作为推荐算法的指标。
今日头条系产品的方法论基本是构建在数据和算法上的。并不是说产品经理的世界中只有这么一个有效的方法论， 而是在我们拥有基于数据和算法的产品方法后， 配合我们对用户和业务的洞察能力、商业嗅觉，就像配上了先进的现代化武器去对付装备很差的军队。数据和算法本质上极大的提升了产品决策、运营/运作的效率。
在流量获取、流量分发、流量变现这三个阶段， 如何通过数据和算法提高效率则是产品负责人需要考虑的非常重要的问题。对于每一个有增长诉求的产品来说， 尽快掌握这套方法是很关键的。PS：你流量分发的效率高，流量变现的多，就可以投入更高的单价做流量获取
产品定位
产品定位很重要，它决定了
- 产品能否在开始阶段活下来
- 产品今后发展的天花板
好的思维方式
- 往重点思考，最理想的情况，每个阶段只有一个关键目标，这样容易聚焦
- 往本质思考，抛开对错，捕获信息，学习思路
- 往上层思考，在我们面临的问题越来越复杂的时候，在与问题相同的层面上很难梳理清楚。给歌单生成封面 ==> 降低歌单的创建成本 ==> 打造一个歌单UGC系统 ==> 为什么我们要做歌单UGC系统。不管是说服上级、项目组成员，还是更广泛的合作伙伴，都会更容易，这是因为我们总能在某一层的目标和想法上达成一致，再逐渐往下，就更容易达成一致。
- 往不同思考，比如先思考如何不从投资中亏钱。PS：比如根据保守思维下一盘象棋，这一盘不为赢，只为练一下保守思维，收获体感很重要。
如何让自己的思维框架丰满而不偏颇呢？我们需要很多跨学科的知识储备，以及解决大量实际问题的经验积累。我时常感叹，在做网易云音乐时，解决一个复杂的商业竞争问题就像解一道多变量的，涉及代数、概率、博弈的综合问题一样。很多人没有意识到这点，没有从每天不断重复的工作和生活中抽离出来，没有有意识的培养自己的思维方式，这失去了让我们从量变提升到质变的机会。
能力
每种职能驱动力不一样，甚至每个人的驱动力也不一样。如何找到每个人的驱动力并激励大家，是领导团队发展中的重点。
很少有业务的发展是一帆风顺的，团队总会遇到大的挫折和困难， 而此时需要向团队传递正能量。正能量并非心灵鸡汤，而是基于产品负责人对战略方向、业务规划、竞争环境、困难和挫折应对的深刻理解，形成清晰的思路，通过强烈的事业成就动机，自然而然的散发出来的。这样的正能量会吸引同样有强烈事业成就动机的人，抗住压力，应对困难；也会传递给整个团队，恢复信心，鼓舞士气。
我们在与沟通对象产生观点分歧的时候，可以采用提问的方式。如果沟通双方只是围绕分歧点讨论，很容易各说各的，大家只是在表达自己的观点， 从而很难形成结论。这时候，我们需要往深想一层， 这个分歧点的背后是什么？处于什么样的业务目的使我们各自产生了不同的想法？这样一层层的探讨， 我们总能在某一个层面达成一致。
产品经理对业务最核心的贡献是什么？不管是什么级别的产品经理， 都应当以产品的想法和创意为主，构建对业务有重要促进作用的产品形态。沟通和项目推进等任务也需要， 但它们不能体现产品经理最核心的价值， 不应该本末倒置，不应该占据产品经理日常工作的重要时间。产品负责人可以直接向团队的产品经理提问自己正在思考的重要问题， 让大家也思考，并安排互相交流、学习的环节。
信息是赋能生效的基础之一， 信息不对称经常会导致决策失误。需要共享的信息包括：业务目标（大中小不同层次）、业务数据、用户洞察、市场竞争情况等。以往组织中常见的问题是，某个层级的团队只知道本层级的信息， 对上一层的信息几乎完全不知情。 最忌讳的一点是， 产品负责人成为所有信息汇聚的终点，然后由他来分发各种信息，这是极低效的。
app发展停滞 ==> 发现大部分人成年后听歌的风格就不太变化了，进而也不怎么换听歌app ==> 青少年是歌曲喜好的形成期 ==> 发力青少年人群 ==> 青少年人群听歌什么喜好？如何触达青少年人群？
领导者思维
我们无法要求团队里的每个人都把所有独处空闲时间利用起来， 事实上，很多产品经理都受困于大量时间消耗在沟通、项目推进等任务中，而缺乏足够多的时间来思考、发散思维。作为领导者，不能简单的把这个问题交给团队成员自己， 而需要从环境氛围上考虑如何给团队成员赋能。
成长
瓶颈的妙处就在于它始终存在——无论我们跨越多少个瓶颈。也就是说，它本身就是生活的一部分。从表象上看，当我们遇到瓶颈时，也许尝试暂停硬冲的念头或往后退一步， 往往会有不错的效果。 从本质上说，这样的行为其实是我们探索内心的表现。如果我们所做的领域是自己熟悉的、了解的， 那么从自身的思考和想法出发就能得到一些思路和洞察，做产品绝不是完全依赖于研究和数据分析的。更多的需要从未来、从未知中寻找机会。
我们每个人学的东西很多，不尽相同。即便把范围缩小到互联网领域，也有产品、运营、技术、市场、设计、商业、组织管理、战略等很多门类。这些学习对象有没有共性？从入门到精通是怎样的过程？其中有什么规律？把学习氛围从入门到精通的四个递进状态：
- 杂乱，比如很多名词
- 有序（树状结构）
- 焦点，体悟学习对象的本质
- 混沌（网状结构），从本质孕育出无数个触角去主动触达更多的知识、未知、可能性
学习成长的三个阶段
- 向外界的一部分学习。有明确的学习方向和目标，然后向外界寻找合适的部分来学习
- 向外界的全部学习。我们除了向领导学习，也向我们的同僚、下属、新人学习，以及生活中的平凡人、普通人。在开启了这个认知之后，工作中和同事、下属的交流就不再只是对他们的指导，还有了交流过程中的收获，触发自己平时没有注意到的盲区。我的下属曾和我说过一句让我印象深刻的话：你总是往前跑的那么快，有没有回头看看大家是否跟的上呢？
- 自省，加快拥有自知之明的速度，当自知之明的程度还不够，就不能在更深层次探索自己、了解自己，尤其是思维方式层面上很难做到自省
信息的输入和自己的cpu、操作系统是乘法关系，一起决定了最终的输出。
其它
PS：百分之八九十的用户使用app 都是来索取价值的，如何让用户顺畅的产生价值（尤其对于UGC内容产品），以达到供需平衡，是个核心问题。
什么是业务架构， 产品发展到中期，业务开始变得复杂，同时关注的目标会多起来（当然，仍可以归纳为一个大的产品目标），业务架构就是梳理各个业务之间驱动轮和从动轮分别是什么、如何协同、如何输入输出、如何将各自的目标完成并共同服务于大目标。 清晰合理的业务架构能让业务1+1>2，而不合理的业务架构则会各自为政、无法形成合力，反而不断内耗。PS：譬如网易云音乐的算法 + UGC + 社交
区分一个优秀的产品领袖和普通的产品经理，更多的是看他们思考的部分。说白了，画图的工作你做得再好， 也不会比设计师做得好，如果你花时间的地方，团队其他人比你做得更好，那你就浪费了团队的时间，也没有发挥出自己的优势。